Публикации
Автор: Вадим Поляков
Издание: Журнал Новая Торговля (август 2006)
Нужна ли «прозрачность» торговым сетям?
Нужна ли «прозрачность» торговым сетям?
Сейчас лидерство в розничной торговле удерживается украинскими компаниями. Однако глобализация все в большей степени затрагивает местный рынок. Учитывая мировые тенденции ритейла можно с полным основанием полагать, что экспансия иностранных сетей будет только усиливаться.
В этой ситуации отечественные ритейлеры должны сделать выбор между двумя возможными вариантами: а) готовиться к продаже, б) готовиться к жесткой конкурентной борьбе.
Вне зависимости от выбранного варианта правила игры на рынке меняются. На сегодняшний день как привлечение финансовых ресурсов для развития, так и продажа бизнеса ставит компанию перед необходимостью отвечать на вопросы инвесторов: куда идут инвестиции, кто принимает решения, что я покупаю. Иначе говоря, на первое место выходит прозрачность предприятия.
Способна ли типичная украинская торговая сеть предоставить инвестору необходимую и достаточную информацию для принятия, взвешенного и обоснованного решения? На языке инвестиционных консультантов этот вопрос звучит как: «Достаточно ли это предприятие прозрачно?» Очевидно, что далеко не всегда.
Термин «прозрачность» нуждается в расшифровке. Понимают прозрачность структуры собственности, прозрачность системы управления и прозрачность финансовых потоков. Прозрачная структура собственности означает, что все акционеры или участники предприятия являются реальными собственниками, номинальные акционеры в структуре собственности не используются, а, следовательно, нет скрытых рисков возникновения корпоративного конфликта из-за разного представления целей и путей развития предприятия. В свою очередь, система управления будет прозрачной тогда, когда будет совпадать со структурой собственности. Главным условием для этого является наличие соответствующего юридического механизма. И наконец, прозрачность финансовых потоков – это не что иное, как отображение в управленческом учете абсолютно всех финансовых операций, в том числе и связанных с оптимизацией налогообложения. И лишь сочетание всех трех элементов прозрачности дает полное представление об объекте инвестирования.
В качестве иллюстрации изменений, которые происходят с торговым предприятием при работе над его прозрачностью, приведем пример одной украинской сети супермаркетов. Причина, которая заставила компанию структурировать свой бизнес, активы и систему управления довольно банальна – привлечение стратегического инвестора. Для реализации этого проекта были привлечены опытные консультанты, которые совместно с владельцами и менеджерами торговой сети подготовили компанию к вхождению инвестора.
До реструктуризации бизнес имел организационную структуру, крайне мало приспособленную для привлечения не только инвестиций, но и значительных заемных средств (рис. 1).
Рисунок 1. Организационная структура бизнеса сети супермаркетов до реструктуризации.
Такая структура сложилась исторически и до определенного момента довольно успешно решала задачи по обеспечению безопасности и конфиденциальности владения бизнесом. С юридической точки зрения торговая сеть представляла собой группу предприятий работающих на одном рынке, но абсолютно между собой не связанных, так как при создании новых предприятий в большинстве случаев использовались номинальные акционеры. Особенное удивление инвесторов (западных) вызывал тот факт, что, владея миллионным бизнесом, уставной капитал предприятия составляет несколько тысяч гривен. Таким образом, каждое предприятие в отдельности не представляет интереса для инвестирования, а возможности создания консолидированного баланса нет и быть не может.
Если посмотреть на систему управления этим бизнесом (рис. 2), то видно, что она не имеет ничего общего со структурой собственности.
Рисунок 2. Система управления бизнеса сети супермаркетов до реструктуризации
Диагностика сети супермаркетов позволила выявить основные недостатки, которые не только отражаются на инвестиционной привлекательности, но и препятствуют нормальному развитию компании.
- Топ-менеджмент компании не имеет единого представления о структуре управления компанией, о стратегии развития компании и путей достижения стратегических целей.
- Топ-менеджеры не имеют полного представления о своих функциональных обязанностях. Функции менеджмента компании не определены, отсутствуют формальные документы, определяющие полномочия руководителей. Вследствие чего фактические сферы деятельности руководства пересекаются и накладываются друг на друга, а в ряде случаев дублируют друг друга. Наличие двух моделей управления проектной и функциональной приводит к конфликту интересов внутри коллектива.
- Не выдерживается вертикаль власти. Указания от собственника и генерального директора поступают напрямую к исполнителю, минуя непосредственного руководителя. Чем в значительной степени подрывается авторитет и мотивация менеджмента.
- Отсутствует единая система мотивации менеджмента компании.
- Система управления компании испытывает синдром «болезни роста». Проявляется в том, что рост компании не обеспечивается адекватным изменением системы управления. Отсутствует стратегия изменения модели управления связанная со стратегией развития компании. Изменения в системе управления происходят по «факту» и «по мере необходимости» что тормозит развитие компании. Отсутствует эффективная система бюджетирования. Вследствие чего компания испытывает недостаток ресурсов.
- Отсутствует перспективный план развития персонала согласованный со стратегией развития компании.
Как оказалось, действительная модель управления бизнесом не совпадала с системой, которую представляли себе собственники бизнеса. В результате интервьюирования все топ-менеджеры предприятия нарисовали и описали различные модели управления предприятием. Ни одна из полученных моделей управления предприятием не совпала с описанной в документах и ни одна из них не была похожа друг на друга.
Причины такой несогласованности кроются в непрозрачной структуре бизнеса, которая затрудняет развитие. Система управления предприятием юридически не определена, не имеет зафиксированных механизмов, а основывается непосредственно на усмотрении собственника или собственников.
И как прямое следствие, о финансовой прозрачности предприятия не может быть и речи. Основной целью собственники видят получение максимальной прибыли, а вопросу капитализации предприятия отводиться второстепенная роль. Прибыль минимизируется на всех уровнях ведения бизнеса с целью оптимизации налогообложения, что затрудняет реальную оценку рентабельности и стоимости компании.
Единственным логически верным решением, как привлечения внешнего финансирования, так и для эффективного развития является проведение системной реструктуризации бизнеса по трем генеральным направлениям. Во-первых, изменение структуры собственности предприятия, создание большей прозрачности, исключение из собственников номинальных акционеров, предприятий-буферов и «пустышек». Во-вторых, изменение системы управления холдингом (группой компаний) и придание этой системе юридически определенной формы. В-третьих, консолидация управленческого учета в соответствии с международными стандартами отчетности.
При этом необходимо отметить, что реструктуризация бизнеса наиболее целесообразно проводить уже под конкретного инвестора, с учетом его требований и пожеланий по структуре собственности, системы управления, уровня налоговой нагрузки при входе в предприятие и выходе из инвестиции, и конечно сроках реализации проекта.
В результате реструктуризации бизнеса (рис. 3) торговая сеть получает прозрачную структуру собственности и юридически определенную систему управления предприятием, понятную для инвестора систему отчетности и четко определенная финансовую стратегию, на основании которой может быть принято взвешенное и обоснованное решение об инвестировании, сроках и порядке выхода из инвестиции.
Рисунок 3. Структура бизнеса после проведения реструктуризации.
Однако прозрачность торговой сети имеет более широкое значения, нежели просто привлечение инвестора. В ходе реализации проекта реструктуризации компания достигает увеличения своей стоимости, повышает ликвидность как своих подразделений, так и всего холдинга, оптимизирует налогообложение в рамках всей группы компаний, закладывает основу для развития, мотивируя топ-менеджмент компании в росте стоимости компании, путем участия в акционерном капитале.
Управляющий партнер ВРТ
Вадим Поляков
