Публикации
Автор: Игорь Туник, Вадим Поляков
Издание: Деловой еженедельник "Контракты"/№43 от 22.10.2007
По законам военного времени
Топ-менеджеры BPT Group считают, что бизнес — это почти война, и берут на работу только бывших военных
10 секунд на ЧТЕНИЕ
В интервью Контрактам руководители компании BPT Group рассказали о том, что:
1) военные лучше других видят цели и не замечают препятствий
2) стоит прогнать соискателя, если его хобби ничем не напоминает должностные обязанности
3) бывалого вояку лучше всего мотивируют правильно поставленные цели
Военные предпочтения
Игорь Туник и Вадим Поляков —ф бывшие кадровые военные, офицеры. Их бизнес тоже связан с нападением и защитой — компания BPT Group занимается в том числе и отражением рейдерских атак. Подавляющее большинство сотрудников компании также бывшие кадровые военные. Мы спросили, на какие должности назначать и как правильно мотивировать служивых подчиненных, чтобы добиться от них максимальной эффективности.
Совпадение ли, что компанией, препятствующей рейдерству, управляют бывшие кадровые военные?
Игорь Туник: Мне не нравится слово «препятствует». Мы и аналогичные компании боремся с рейдерами, сражаемся с ними в бизнес-формате. В рейдерстве нет шаблонов, нашим специалистам приходится сталкиваться с новыми принципами и методами атаки. Необходимо выяснить, кто проводит рейд, какими ресурсами обладает и какие цели ставит захватчик, какие механизмы и приемы будет использовать. Нужно мгновенно принимать решения, вырабатывать тактику и стратегию противодействия захвату. Поэтому мы в подборе персонала отдаем предпочтение бывшим военным, людям, у которых есть два образования: военное плюс экономическое либо юридическое.
Наверное, это редкое сочетание?
Вадим Поляков: Зато такие люди предельно эффективны. В первую очередь у военных есть определенный кодекс поведения, с ними легко общаться, они четко представляют себе, что такое поставленная задача. В отличие от многих гражданских сотрудников они не станут объяснять руководителю, почему задание не может быть выполнено, цель не достигнута и т. д. Они предлагают варианты решения, пока не будет определен оптимальный план. Именно поэтому мы принимаем на работу бывших военных.
Может быть, вам просто трудно общаться с гражданскими?
В. П.: Общаться нетрудно. Вот с вами же беседуем. (Смеется.) Но работать предпочитаем с людьми, у которых есть военное образование, выучка и закалка.
Кадрирование по-армейски
Был ли негативный опыт сотрудничества с гражданскими?
И. Т.: Не могу так сказать... Повторюсь, нам проще работать с людьми, нацеленными на выполнение поставленной задачи. Это не обязательно военные, среди которых, кстати, далеко не все нам подходят. Например, к бывшим политработникам относимся очень критично. Замполитам очень тяжело устроиться к нам в компанию. Знаете, в армии, как правило, замполиты привыкли говорить: «Делай, как я сказал». А настоящий офицер, командир, скажет: «Делай, как я». Понимаете разницу?
В. П.: Для нас важно, чтобы люди выполняли свои обязательства. Нас интересует результат при минимуме затрат. Именно этим принципом мы руководствовались, когда выводили компанию на рынок. Военного не нужно подталкивать, чтобы он работал, необходимо лишь корректировать вектор приложения его усилий, чтобы сотрудник не отвлекся и не сбился на решение второстепенных задач.
Насколько это упрощает вам работу по управлению персоналом?
И. Т.: Я сокращаю время, необходимое для достижения результата. Выбираю то, что ближе и понятнее мне и моему партнеру, что быстрее ведет нас к результату. В нашем деле часто приходится принимать решения под психологическим прессингом, а военные устойчивы к стрессам, этому способствует многолетняя армейская закалка.
Опять закалка... Что для вас означает это слово?
И. Т: Стабильность в достижении цели и дисциплина. Военный человек не позволит себе загулять, не выполнив поставленную задачу.
Не позволит или не загуляет?
И. Т.: Настоящий военный, кадровый офицер в звании не ниже майора, даже уволившись в запас, не позволит себе уйти в загул, если он выполняет задачу. В противном случае, это не военный.
Какие особенности у военных, работающих на гражданке?
В. П.: Они склонны к самомотивации. Если военный понимает, что и зачем делает, его не надо будет никуда гнать и подталкивать. Он сам, без понуканий, будет находить и использовать все доступные ресурсы, чтобы выявить уязвимую точку у противника и добиться успеха.
И. Т.: Кроме того, есть еще один момент — военные не избалованы.
В каком смысле?
И. Т.: Они ценят то, что у них есть. Для такого человека не столь важен комфорт и прочие условности, как для гражданского. С военными легче работать еще и потому, что они сформировавшиеся личности со своей системой ценностей и представлениями о чести и долге.
В. П.: Сложилась определенная предвзятость по отношению к военным: мол, нет у него ничего, кроме энного срока службы, двух поощрений и одной извилины, и той круговой — от фуражки. Это неправда. Я знаю военных, которые пишут прекрасные стихи и при этом обладают потрясающим аналитическим умом. Среди гражданских людей таких специалистов найти очень сложно.
Где вы черпаете кадры?
В. П.: Самое интересное в том, что мы их не ищем — они сами к нам приходят. Если людям интересна деятельность, которой мы занимаемся, если они видят возможности для самореализации в нашей компании, они сами предлагают свои услуги. Человек, который просто ищет высокую зарплату, вряд ли к нам придет и уж тем более, вряд ли мы его примем.
Складывается впечатление, что все военные — прекрасные работники: обязательные, неприхотливые, талантливые и т. п. До сих пор не видел ни одной вакансии с пометкой: «Нужен военный».
И. Т.: Это ваше обобщение. Конечно, это не так — сколько в армии алкоголиков, расхитителей, безответственных офицеров и т. д. Говоря о военных, мы имеем в виду тех, кто выбрал форму осознанно, по велению души, принял и привил в себе армейские, офицерские правила игры. И таких адекватных людей не так уж и мало, даже в этой стране.
Как вы отличаете адекватных военных от остальных?
И. Т.: Очень просто. Во-первых, по тому, о чем и как человек говорит. Кроме того, у нас есть определенные методики оценивания соискателей, в том числе опросы и компьютерное тестирование. Причем его проводим не мы, это делают специалисты. Однако до этого этапа претендент доходит только в том случае, если мы убедились, что ему действительно интересна работа у нас в компании.
В. П.: Например, нередко бывает, что человек, приславший нам резюме и вроде бы заинтересованный в работе, просит перенести собеседование, когда мы уже назначили конкретный день и час. Один раз я попросил секретаря уточнить, что же мешает ему прийти на собеседование. Мне он, наверное, ответил бы по-другому, а секретарю признался, что у него назначена встреча с друзьями, которую он не хочет пропустить. Следовательно, для него друзья значат больше, чем собеседование, которое могло изменить его жизнь. Понятно, что такой человек заинтересован не в работе, а в зарплате. Нам такой не подходит.
Это вроде бы элементарные правила, знакомые каждому бизнесмену. У вас есть фирменные секреты в подборе персонала?
И. Т.: Да. Один из них — волшебный звонок московскому другу — специалисту высочайшего класса в подборе, тестировании и оценивании персонала. Он прошел прекрасную подготовку и великолепно умеет работать с людьми. Мы через Skipe (программу передачи голоса и изображения по сети интернет. — Ред.) связываемся с ним, и он в режиме реального времени тестирует кандидата по нескольким десяткам параметров. У него есть четкий перечень того, какими качествами должен обладать претендент на ту или иную должность. После тестирования мы предлагаем соискателю выполнить пробное контрольное задание, выявляющее его компетенцию и профессиональный уровень.
А без интернета можете оценить кандидата?
И. Т.: В других условиях будем искать другие решения. Я, например, изрядную часть решений принимаю интуитивно: закрываю глаза и откидываюсь на спинку кресла. Первый вариант выхода из ситуации, который приходит в голову, и есть правильный.
Вадим Александрович, вы тоже доверяете интуиции коллеги?
В. П.: Вполне. Она была миллион раз проверена и ни разу не подводила. Хотя сам я принимаю решения по-другому. Но при этом наши решения всегда согласованы.
Интересная работа
Как мотивировать сотрудника — бывшего военного работать с полной отдачей?
И. Т.: Никогда и никого не нужно убеждать работать, это самая неправильная мотивация, неважно, бывшего военного или сугубо гражданского человека. Задача руководителя — выявить внутреннюю мотивацию сотрудника и опереться на нее при построении отношений с подчиненным. У каждого человека есть свое предназначение, то, что ему ближе и интереснее. Руководитель должен знать об этом. Это знание поможет найти самую лучшую мотивацию: ставить перед подчиненным правильные задачи, позволяя заниматься тем, к чему он стремится.
В. П.: Работая в бизнесе, мы выяснили, что люди максимально эффективны тогда и только тогда, когда занимаются любимым и интересным делом. Поэтому при приеме на работу и мотивировании сотрудников, помимо критерия военный-невоенный, мы учитываем еще ряд нюансов: к чему человек предрасположен, чем ему нравится заниматься, чего он хочет в жизни. Работа должна совпадать с внутренними установками и ценностями человека.
Вашим сотрудникам удается совмещать приятное с полезным?
В. П.: Не всем, но многим. Например, мы не берем на должность бухгалтера экстраверта, который любит поговорить и ему нравится общаться с людьми, демонстрируя свои достижения. Такому человеку не интересны цифры и балансовые ведомости, интереснее живое общение с людьми. Он не будет хорошим бухгалтером. И наоборот, не возьмем на работу менеджером по работе с клиентами человека замкнутого. Ему комфортнее посидеть в одиночестве, почитать книгу или решить ребус, а не общаться с клиентами и партнерами.
Вы когда-нибудь видели, как бухгалтер, любящий свою работу, считает деньги? Он каждую купюру расправляет, разглаживает, аккуратно складывает в стопочку. Это, кстати, самый простой и показательный тест для бухгалтера: дайте ему посчитать деньги и посмотрите, как он к ним относится. Если он к купюрам внимателен, аккуратен, обращается с ними осторожно — он их любит. Скорее всего, это хороший бухгалтер.
И. Т.: Обратное тоже верно: если человек занимается неинтересной ему работой, делая это под давлением обстоятельств, по служебным обязанностям, инструкции, принуждению, он не будет эффективен. В 18.01 его не будет на работе — его ждет хобби — занятие, которое ему интересно и которому он отдает свое время и силы.
Все это слишком умозрительно. Предположим, я пришел к вам устраиваться на работу. Как будете меня тестировать?
И. Т.: Можем провести эксперимент. На какую должность вас собеседовать? Предположим, хотите работать аналитиком. Мы встретились, поговорили на профессиональные темы, и вот я провожу небольшой тест. Представьте, что у вас есть все, к чему стремились. Попросту все. Представили?
Эээ... У меня богатое воображение...
И. Т.: Ни капельки не сомневаюсь. Теперь вообразите, что у вас, человека, у которого все есть, выходной день. Абсолютно свободное время. Чем вы занялись бы?
Я пошел бы в гараж продолжить реставрацию мотоцикла BMW 1937 года выпуска. Самое время перебрать поршневую группу...
И. Т.: Прекрасно! Идите в свой гараж, вы нам не подходите, до свидания.
Что не так?
И. Т.: Сидя в офисе, будете думать не об изменениях финпоказателей в доверенной вам для наблюдения отрасли, а о своем мотоцикле.
В. П.: Поймите, здесь нет ничего обидного. Помню, к нам на собеседование приходил человек, претендующий на должность консультанта по недвижимости. Мы ему задали тот же вопрос, что и вам. Через минуту стало ясно, что соискатель нам не подходит. Четверть часа он рассказывал о том, что у него самый старый Mercedes в Киеве, в подробностях поведал, как восстанавливал и реставрировал эту машину, сколько она сейчас стоит и так далее. Напрасно он думает, что у нас сможет зарабатывать больше, это иллюзия. Но если бы он открыл свою тюнинговую или реставрационную мастерскую, наверняка заработал бы в несколько раз больше, чем сидя у нас на должности специалиста по недвижимости.
Неужели вы всерьез рассчитываете, что соискатель на должность аналитика ответит, что в выходной день будет заниматься работой, корпеть над бумагами и отчетами?
И. Т.: Необязательно. Но у соискателя должно быть то хобби, которое будет помогать ему в работе, а не мешать, отвлекая его.
Какой ответ вас устроил бы?
И. Т.: Смотря на какую должность человек претендует. Если на должность аналитика, его должны интересовать тенденции рынка, изменения в отрасли, новости компаний и т. п. Работа и должна быть его хобби.
И никаких мотоциклов?
И. Т.: Наоборот! Если человек претендует на должность в транспортном подразделении, пожалуйста, хоть амфибии.
Иначе говоря, вы предпочитаете брать на работу людей, у которых в жизни есть только работа и ничего больше?
В. П.: Вы утрируете. Мы говорим о том, что предпочитаем людей, любящих дело, которым занимаются.
Но когда работа и хобби однотипны и нет никакого разнообразия, не ускоряет ли это выгорание сотрудника?
И. Т.: Мне об этом сложно судить. В нашей компании таких проблем не возникало, поэтому ответить на ваш вопрос я не могу.
Кстати, что вы делаете по выходным?
И. Т.: Восточные единоборства, спортивные машины, быстрая езда и авиация.
В. П.: Авиация и прыжки с парашютом. У меня есть собственный самолет, которому я уделяю немало времени. Кстати, мы готовимся выступить единым экипажем на чемпионате Украины по вертолетному спорту.
То есть в свободное время вы пойдете в ангар и будете возиться с самолетом?
В. П.: Да, именно так.
Нет ли здесь противоречия: работник, увлекающийся реставрацией раритетной техники, вам не нужен, в то время как сами возитесь с наземным и воздушным транспортом?
И. Т.: Здесь немного другое. Наши хобби помогают в работе. Я, например, каждое утро в прямом смысле слова уничтожаю деревянный манекен. Это позволяет мне быть спокойным и уравновешенным весь день и не срываться на клиентах и сотрудниках.
В. П.: В процессе пилотирования крайне мало времени для принятия решений. Нередко приходится находить единственно верное решение в условиях жесточайшего цейтнота и сильнейшего психологического давления: если ошибешься, ты погибнешь. Подобные ощущения помогают в работе.
И. Т.: Таким образом мы не просто самоутверждаемся, а получаем возможность приобрести навыки, развиваем определенные качества, например, уверенность в себе. Мы должны быть предельно спокойны, планируя и проводя антирейдерскую операцию, именно в этом и помогают наши увлечения.
Гражданин начальник
Существует стереотип, будто кадровые офицеры лучше всего подходят на военные должности в компании: безопасники, начальники охраны, траспортных структур...
И. Т.: Этот стереотип не совсем соответствует действительности. Среди военных много других специалистов. Например, есть стратеги, тактики, аналитики, специалисты по воздействиям на массы и другие. Загонять всех в одни рамки неправильно и неэффективно.
Насколько военная профессия должна отвечать гражданской? Где и каких военных лучше использовать?
И. Т.: Прямой зависимости нет. Нужно учитывать, к чему человека готовили в армии. Каждому представителю любой военной специальности прививали свой определенный алгоритм принятия решений. Например, очень важно, привык ли он работать в команде, необходима ли ему внешняя поддержка или же, напротив, он индивидуалист, привыкший работать один и во всем полагаться только на себя. Одним нужно время на обдумывание и принятие решений, других же готовили к тому, что решения нужно принимать мгновенно, практически без раздумий.
Я пытаюсь понять, в каких сферах наиболее эффективны военные?
И. Т.: Смотря, какие задачи предстоит решать. Различные военные эффективны на разных должностях. Стоит учитывать, в каком звании офицер ушел из армии и чем он занимался на службе. Тот, кто работал с личным составом, великолепно справится с подбором и управлением персоналом — принципы построения команды и организации работы практически идентичны. Но штабной работник, склонный к расчетам и планированию, с этой задачей не справится. Вместе с тем на должности аналитика или консультанта по стратегии развития он будет незаменим.
В. П.: Многое также зависит от того, на каком этапе развития находится компания, куда приходит военный. Особенно важно, существует ли внутренний регламент работ, насколько выписаны функциональные обязанности, формализованы ли ограничения по компетенции и праву принятия самостоятельных решений. Военному-руководителю нужны какие-то рамки, устоявшиеся правила игры, опорные точки. Он будет максимально эффективен в компании, где все четко расписано и ему не придется с самого начала выяснять, кто, в каких пределах и кому подчиняется и за что отвечает.
Вы хотите сказать, что если компания в начале своего пути, на стадии становления, военному в ней будет трудно?
В. П.: Возможно. Смотря, какую роль он играет и какие задачи перед ним стоят. Кроме того, нужно уточнить еще несколько нюансов: готов ли он к самостоятельному принятию решений. Если, например, на работу пришел спец, подготовленный к командованию отрядом в тылу противника, ему будет проще — отсутствие правил игры и внешней поддержки ему близко и знакомо. Главное — правильно поставить задачу и указать сроки, а уж пути ее решения и инструментарий он выберет сам.
И наоборот, если военный — штабист, привыкший работать в установленных рамках и в команде, он будет чувствовать себя некомфортно, а его труд окажется малоэффективным. Для него важен регламент и четко указанные служебные обязанности.
Легко ли гражданскому управленцу руководить подчиненным-военным?
И. Т.: Если к военному относиться непредвзято, внятно формулировать задание и устанавливать реальные сроки, наладить эффективную обратную связь, чтобы было понятно, насколько задача подчиненному ясна, то лучшего исполнителя природа еще не создала.
Бывшие военные воспринимают штатских как начальников?
И. Т.: Если вы найдете к этому человеку правильный подход, то лучшего специалиста в ваш отдел, департамент или компанию и желать нельзя.
Как завоевать авторитет у такого подчиненного?
И. Т.: Первое — всегда выполнять свои обязательства перед ним. Второе — ставить задачу, не допуская двусмысленности, и указывать сроки выполнения. Третье — военный должен быть на той должности и выполнять ту работу, к которой расположен и подготовлен.
В. П.: Задачи, предлагаемые подчиненному, должны постоянно стимулировать его рост, быть сложнее, чем уже решенные. Таким образом, военный человек, занимающийся интересным для себя делом, будет более чем мотивирован — каждое новое поручение станет вызовом его способностям и умениям. Но если работа окажется однообразной, специалист профессионально умрет.
Постоянное поднятие планки также может привести к «профессиональной смерти».
И. Т.: Поставив задачу, значительно превышающую возможности подчиненного, вы подтвердите, что плохой руководитель. Нужно постоянно балансировать на грани возможного. То есть человек должен быть в состоянии решить поставленную перед ним задачу, привлекая все свои ресурсы. Тогда он будет расти.
Персоны
Игорь Туник родился в 1965 году в г. Тихорецк Краснодарского края
Игорь Туник родился в 1965 году в г. Тихорецк Краснодарского края
Образование: данные не предоставлены
Карьера: в BPT Group (Украина) с января 2005 года
Семья: воспитывает сына
Хобби: восточные единоборства (сертифицированный инструктор Восточно-Европейской федерации Вин Чунь), спортивные автомобили, спортивные самолеты
Последние прочитанные книги: Миямото Мусаси «Письма мастера дзен мастеру фехтования», Ричард Бренсон «Теряя невинность»
Чем гордится: эффективным выводом на рынок компании BPT Group
За что стыдно: за развал СССР
Вадим Поляков родился в 1971 году в г. Лейпциг, Германия
Вадим Поляков родился в 1971 году в г. Лейпциг, Германия
Образование: в 1993-м окончил авиационно-инженерное училище, в 1998 году — Юридическую академию в Харькове
Карьера: в BPT Group (Украина) с января 2005 года
Семья: женат, воспитывает сына и дочь
Хобби: парашют, бильярд, спортивные самолеты
Последние прочитанные книги: Гай Кавасаки «Искусство создания революций», Ицхак Адизис «Жизненный цикл корпораций»
Чем гордится: эффективностью созданного продукта реструктуризации бизнеса для привлечения инвестиций
За что стыдно: за отсутствие стратегии экономическогоразвития Украины
Компания
BPT Group (Украина) создана в 2005 году
Учредители: BPT Group (Великобритания)
Сферы деятельности: инвестиции, M&A консалтинг, международное налоговое планирование, семинары, конференции, недвижимость
Динамика годового оборота: прирост 60% в год
Динамика прибыли: данные не предоставлены
Количество сотрудников: 47
